Un ex alumno mío de MBA ejecutivo recientemente compartió una historia con implicaciones para cualquiera que trabaje para otra persona. Anteriormente, como gerente de nivel medio en una empresa de servicios, con frecuencia había presentado a los líderes superiores lo que pensaba eran ideas creativas e innovadoras. Los ejecutivos desdeñaron cada una. A final de cuentas, mi estudiante se sintió frustrado y dejó la empresa y fundó su propia firma de consultoría. Cuando su antiguo patrón se convirtió en cliente, presentó sus ideas favoritas previamente descartadas a los mismos líderes, ¡y esta vez les encantaron!
«Las ideas no habían cambiado, pero yo sí«, dijo mi ex alumno.
Habiendo escuchado historias similares de otros, me propuse a documentar el sesgo, comprender qué lo impulsa y, en última instancia, descubrir cómo superarlo.
Dos colegas, Tanya Menon y Hoon-Seok Choi, y yo diseñamos una serie de estudios de investigación en los que pedimos a personas que evaluaran ideas presuntamente originadas por colegas dentro de sus propias organizaciones (internos) contra ideas que supuestamente fueron presentadas por personas que trabajaban para otras empresas (externos).
Efectivamente, encontramos el mismo resultado: las personas devaluaron las ideas generadas desde adentro, pero aceptaron las ideas que pensaron que venían de afuera.
Para entender por qué, entrevistamos a gerentes de una variedad de industrias y niveles sobre sus reacciones a las ideas de diferentes fuentes. Descubrimos que una de las principales razones por las que los líderes pueden devaluar las ideas de los internos es que estos (y sus ideas) representan una amenaza mayor. «¡Sus ideas son tan buenas que la alta gerencia puede querer despedirme y ascenderlos a mi puesto!»
Nuestra investigación mostró que la simple presencia de una idea espléndida de un subordinado interno activa una respuesta de amenaza en el líder de ese empleado. Medimos la amenaza por las respuestas de los gerentes a las preguntas sobre qué tan cómodos, seguros y confiados se sintieron justo después de que se les presentó una idea de un miembro interno o externo.
Efectivamente, las ideas de los internos generaron mayor amenaza y los gerentes evitaron el conocimiento de los internos -es decir, minimizaron el tiempo que invirtieron en conocer la idea y, aún más notable, redujeron los fondos de investigación y desarrollo que invertirían en explorar la idea. Por el contrario, cuando se enfrentaban a ideas viables de personas externas, los gerentes no se sentían personalmente amenazados y estaban más dispuestos a explorar las ideas.
Mis colegas y yo comenzamos a pensar en la mejor manera de desactivar este sesgo y animar a los líderes a ser más abiertos a las ideas internas.
Como parte de nuestra serie de estudios, probamos el poder de un simple ejercicio de autoafirmación para ayudar a los líderes a sentirse menos amenazados por un subordinado innovador.
Específicamente, antes de presentar a los líderes la idea de un subordinado, les pedimos a algunos de ellos que leyeran una lista de cosas que la gente valora -como la apreciación estética, las relaciones con la familia y los amigos, las habilidades sociales, el sentido del humor, vivir la vida en el momento- e identificar un valor que era personalmente más importante para ellos y describir brevemente por qué. Les dimos a otros líderes la misma lista de valores, pero les pedimos que identificaran el valor menos importante personalmente y explicaran por qué podría ser importante para otra persona.
Lo que sabemos de la investigación sobre la identidad propia es que cuando nos enfocamos en nuestros valores más importantes, nos afirmamos a nosotros mismos; sin embargo, cuando pensamos en nuestros valores menos importantes o en los que le importan a otra persona, no es afirmativo. Por lo tanto, nuestra hipótesis fue que los líderes del primer grupo mencionado se sentirían mejor respecto a sí mismos, más seguros de quiénes son y de lo que representan y, por lo tanto, menos propensos a sentirse amenazados por un subordinado inteligente, que los gerentes que no afirmaron sus valores más importantes.
Entonces, ¿qué pasó? La técnica de autoafirmación no mitigó el grado al que las personas experimentaron amenaza, pero redujo su actitud defensiva. Y estos gerentes, en última instancia, estaban más dispuestos a aceptar la idea del subordinado.
Creo que hay dos conclusiones prácticas de nuestra investigación. Si deseas presentarle una idea a tu jefe, concéntrate en los méritos de la idea (y aleja la atención de ti) y de manera ideal afirma a tu jefe y a la empresa. Por ejemplo, en lugar de ir corriendo a la oficina de su superior y decir algo como «Tengo mucha confianza en esta nueva idea», mejor acércate con «He estado pensando mucho sobre su visión para la empresa y tengo una idea que hace eco a eso».
Si eres el receptor de la idea y te hallas batallando para aceptar las ideas internas, intenta afirmarte para vacunarte contra el sesgo natural. Por ejemplo, puedes recordar los valores que más te importan antes de unirte a una sesión de lluvia de ideas con tus subordinados, para promover una mentalidad más abierta.
– Leigh Thompson es profesora J. Jay Gerber de Resolución de Disputas y Organizaciones y directora de programas de educación ejecutiva en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. Es autora de varios libros, incluyendo «Negotiating the Sweet Spot: The Art of Leaving Nothing on the Table».